5 dysfonctionnements d’équipe : quels sont-ils, comment les identifier et les atténuer ?

Avez-vous déjà travaillé en équipe ? Facilité une réunion où le seul retour que vous avez sur une action est un silence ? Mais dès que vous sortez de la salle, tout le monde vient vous voir pour se plaindre de celle-ci ? Ou alors que tout le monde se renvoie la balle après un incident ?

Malheureusement, nous avons tous vécu ce genre d’anecdote. Patrick Lencioni les a regroupées, analysées et traitées dans son livre :  Les 5 dysfonctionnements d’une équipe.

Je vous propose de découvrir ces 5 dysfonctionnements ainsi que comment les identifier et atténuer

Disclaimer : Ce modèle est une des représentations sur les dynamiques interpersonnelles au sein d’une équipe. Nous vous conseillons de l’utiliser uniquement comme base de réflexion.

Tous les modèles sont faux, mais certains sont utiles.

George Box

1er niveau : L’absence de confiance

Un membre d’équipe qui n’ose pas demander de l’aide ? Vous essayez de composer une réponse à une question plutôt que de répondre “je ne sais pas” ? Il est possible que vous soyez en présence d’un manque de confiance dans l’équipe.

Alors le mot “confiance” peut signifier beaucoup de choses. Dans ce contexte, on va se dire que c’est le sentiment entre les membres d’équipes que les intentions d’autrui sont bonnes et qu’il n’y a aucune raison d’être protecteur ou prudent au sein du groupe.

Origine du dysfonctionnement : ce dysfonctionnement viendrait d’un besoin d’invulnérabilité par rapport aux autres.

Moyens de l’identifier : 

• Hésitation à demander ou proposer de l’aide dans l’équipe.
• Les personnes cachent leurs faiblesses envers les autres (Compétences, Ressenti).
• Peu d’échanges informels entre les membres de l’équipe.

Comment l’atténuer :

• Créer des opportunités pour que les membres d’équipes échangent sur des sujets simples (ville de naissances, pire travail, hobbie) via des ice breaker par exemple. (N.d.A : Attention cela prend du temps et il ne faut pas que l’activité soit forcée)
• Montrer l’exemple en répondant “je ne sais pas” quand des membres d’équipe nous posent une question sur un élément où on a pas la réponse.
• Faire créer une structure commune par l’équipe sur comment je peux demander ou apporter de l’aide. (Vous pouvez utiliser le “Ask for help”¹ des Core Protocols² comme base)

2ème niveau : La peur des conflits

Préférez-vous aller à une réunion ou voir un film ? J’imagine que vous avez choisi le film.

Pourtant, comme l’indique Lencioni, en réunion, nous pouvons être actifs, avoir notre mot à dire sur des discussions pouvant avoir un impact sur notre vie. Alors que face à un film, nous sommes passifs et celui-ci à rarement un impact sur notre vie. 

Alors pourquoi préférons-nous le film ? Car celui-ci possède une intrigue non résolue, un conflit !

Origine du dysfonctionnement : L’harmonie artificielle.

Le conflit est un sujet tabou dans le monde du travail. Durant une présentation, on m’a déjà dit que le mot conflit était “trop fort” , qu’il vaudrait mieux parler de désaccord..

De plus, sans confiance, il ne peut y avoir de conflit, de débat, par peur que nos propos soient interprétés comme destructeurs ou critiques.

Moyens de l’identifier :

• Des réunions sans échanges.
• Des sujets tabous pour l’équipe.
• Des décisions qui prennent du temps ou sans retour de l’équipe.

Comment l’atténuer : 

• Expliquer l’importance du “désaccord constructif”^{3, 4}  dans la création et le choix d’une décision
• Mettre en place des outils de prise de décision comme le Decider⁵ des Core Protocols²

3ème niveau : Le manque d’engagement

L’équipe ne sait plus ce qu’est l’objectif ? Les actions d’amélioration arrivent et repartent sans jamais être faites ou commencées ? Vous avez alors potentiellement un manque d’engagement.

Origine du dysfonctionnement : L’ambiguïté.

L’ambiguïté sur ce qu’il y a à faire et l’ambiguïté du consensus.

Lencioni considère que le désir de consensus et le besoin de certitude sont les plus gros freins à l’engagement.

• Le désir de consensus, car il considère que le plus important est d’avoir l’adhésion de tous quand il est impossible d’avoir l’accord de tous. Que l’important est d’avoir les opinions de tous, que chacun ait été écouté, qu’il y ait des débats et des conflits.
• Le besoin de certitude, car la majorité du temps, nous prenons des décisions alors qu’on a peu de certitude que celle-ci soit correcte. Nous sommes majoritairement dans des environnements complexes (VUCA⁶).

A decision is better than no decision

Moyens de l’identifier : 

• Retour récurrent sur des décisions.
• Opportunité ratée par des analyses et des délais trop longs.
• Peu d’expérimentation et développement d’une peur de l’échec.

Comment l’atténuer : 

• En fin de réunion, lister, reformuler et faire valider les décisions.
• Choisir une date limite pour prendre une décision.
• Habituer l’équipe à faire des expérimentations sur de petits périmètres à faible risque.

4ème niveau : Évitement de la responsabilité

Vous avez du mal à reprendre un collègue, car il répond toujours présent pour donner un coup de main ? Quand vous faites un bilan des objectifs, vous remarquez que personne n’y est assigné ou que chacun se renvoie la balle ? Vous avez peut-être un souci d’esquive de responsabilité.

Origine du dysfonctionnement : Avoir des normes peu exigeantes.

Ce dysfonctionnement proviendrait d’une envie d’éviter les situations inconfortables ou les tensions, en ayant des responsabilités ou des normes peu exigeantes. Mais pour qu’on puisse tenir les gens responsables, il faut en amont des objectifs clairs, avec l’adhésion et l’engagement des membres d’équipe.

Moyens de l’identifier : 

• Renvoi de la charge de tenir les gens responsables envers un team lead.
• Tension entre des membres d’équipe qui ont des standards différents.

Comment l’atténuer : 

• Clarifier ce qui permettra de dire que l’objectif est atteint et assigner une personne responsable de l’objectif.
• Avoir une structure simple permettant de suivre l’avancement et d’avoir des retours.

5ème niveau : Inattention au résultat

Vous animez une rétro, chacun parle du fait qu’il a réalisé ses tâches et personne ne parle d’objectif commun ? Les gens disent fièrement qu’ils ont atteint l’objectif qui leur était assigné et quand vous leur demandez quel en a été le bénéfice pour l’équipe, ils ne savent pas ?

Vous avez peut-être un souci d’inattention au résultat.

Origine du dysfonctionnement : Le statut et l’ego

Lencioni indique que d’après ses observations, les gens vont d’abord se concentrer sur le statut associé au fait de faire partie de l’équipe, ou alors sur les actions permettant de faire évoluer leur carrière plutôt que l’équipe. Bien sûr, pour que les membres d’équipes se concentrent sur les résultats collectifs, il faut en amont qu’ils se sentent responsables de leur contribution.

Moyen de l’identifier :

• Les membres d’équipe orientés résultat partent.
• L’équipe stagne.
• Les membres connaissent leurs objectifs personnels, mais pas les objectifs collectifs.

Comment l’atténuer :

• Communiquer en dehors de l’équipe les objectifs ou résultats attendus.

Références : 

• 1 : Ask for Help Protocol des Core Protocols ou article de blog par Bloculus à ce sujet
• 2 : Annuaire des Core Protocols
• 3 : Concept développé dans “Coaching agile teams” de Lyssa Adkins
• 4 : Introduction au concept dans le conference paper “Coaching agile teams to constructively navigate conflict” par Lyssa Adkins et Kristen Blake.
• 5 : Decider Protocol des Core Protocols ou article de blog par Bloculus à ce sujet
• 6 : VUCA (ou VICA en français) : Volatile, Incertain, Complexe et Ambigu
• En général : The five dysfunction of a team par Patrick Lencioni