Rumeurs et confidences : Le cadeau dangereux de l’équipe

Imaginez, vous êtes Scrum Master, vous avez réussi à être vu comme un membre complet de l’équipe. Ces membres ont tellement confiance en vous qu’ils se confient et vous passent des informations non connues par certaines personnes. Plus communément, ils vous ont fait une confidence, transmis une plainte ou une rumeur.

Qu’est-ce qui pourrait mal se passer ?

Une confidence ou une rumeur : Pépite d’or ou l’arbre qui cache la forêt ?

Habituellement, quand un membre d’équipe se confie auprès de nous, c’est valorisant.
On se dit “C’est une marque de confiance de cette personne, et j’ai gagné une information cachée, qui me permettra de mieux comprendre le système”.

Mais est-ce vraiment positif ? Pourquoi ne le dire qu’à nous ? Pourquoi pas à tous ? Est-ce un souci de sécurité psychologique ? Avons-nous appris à l’équipe l’importance du désaccord constructif ?

Quelles conséquences pour l’utilisation d’une confidence ou d’un ragot ?

Voici quelques effets négatifs que pourrait avoir l’utilisation de cette information :

En transmettant la plainte du plaintif au destinataire, nous ne nous sommes pas assurés de la compréhension commune de la part des deux parties. Nous imposons à l’autre la vision du plaintif, nous contribuons à créer des camps.
Une plainte ou une confession peut être formulée à un moment où les sentiments de la personne sont en ébullition. L’individu peut aussi se sentir blessé ou vulnérable. Il peut chercher à ce qu’on l’écoute, le rassure et non à ce qu’on agisse.
Notre posture modèle le comportement de l’équipe. Avec ces informations, nous normalisons le fait de transmettre des plaintes anonymes.

Comment réagir à des confidences et rumeurs ?

Quand un collègue vient nous confier un élément sur quelqu’un, on peut utiliser les 3 étapes d’intervention de Keip.
- As-tu fait part de tes préoccupations et de tes impressions à X ?
  - Si la réponse est non, l’encourager à le faire et à répéter avec nous s’il en a besoin.
- X devrait être au courant de tes préoccupations. Cela t’aiderait-il si je t’accompagne ?
  - Si la réponse est oui, prévoyez où et quand. Cependant, prévenez la personne que vous serez là pour la soutenir moralement et non pour annoncer la nouvelle.
- Puis-je dire à X que tu as ces préoccupations ?
  - Si la réponse est oui, faites savoir au plaignant qu’on indiquera que la plainte vient de lui.
- Si la personne rejette les trois options, nous devons considérer qu’elle ne souhaite pas résoudre le conflit. Dans ce cas, on ne prendra aucune mesure. « Vous êtes la personne sage et calme qui leur permet de s’exprimer. Écouter pleinement pendant qu’il s’exprime est peut-être tout ce qu’il faut » (Lyssa Adkins dans Coaching Agile Teams)
Il est possible que quelqu’un essaye de vous faire joindre son conflit, et qu’il ne cherche pas à résoudre la situation. Vous pouvez détecter la situation avec la question suivante : “Es-tu prêt à résoudre ce problème sans rejeter la faute sur autrui ?”. Si la personne répond “Oui…mais…”, on la laisse s’exprimer et on ne prend pas d’action supplémentaire.

Comment agir si nous sommes le sujet du retour ?

Il peut arriver parfois que des personnes nous adressent des plaintes anonymes qui nous concernent directement. Dans ces cas, vous pouvez poser les questions suivantes :

Est-ce que je peux te demander ce que tu en penses ? Est-ce que cela te préoccupe aussi ?
J’aimerais avoir l’occasion d’échanger avec la personne à l’origine. Serais-tu prêt à nous aider à nous rencontrer pour discuter ?

Il faut garder en tête que nous modelons les comportements de l’équipe. Ici dans ce cas, nous montrons que nous faisons face aux plaintes à notre égard et refusons de donner suite aux plaintes anonymes.

Que peut-on conclure au sujet des confessions et des rumeurs ?

Les feedbacks peuvent être des cadeaux comme des pièges. Il est important d’abord prendre le temps d’analyser pourquoi et dans quel contexte nous avons eu cette confession. Par besoin ? Pour vider son sac ? Par jeu politique ?

Il faut ensuite prendre le temps de se demander “Est-ce que je dois agir ?“. Que cela va-t-il modeler ? Est-ce que c’est un sujet que l’équipe peut gérer ?

Tout ce que vous faites pour un groupe est une chose de moins qu’ils savent pouvoir faire eux-mêmes.

Lyssa Adkins

Et finalement s’interroger si c’est un sujet qui est dans leur cercle d’action. Ou est-ce une partie de quelque chose de plus grand, de systémique auquel il faudrait prendre du temps pour analyser ?

En bref, prenons le temps d’analyser, de réfléchir, car en voulant agir tout de suite ou à chaque fois, nous pouvons prendre une posture de sauveur et transformer le cadeau du feedback en poison pour l’équipe.

Références

Lyssa Adkins (2010). Coaching Agile Teams: A Companion for ScrumMasters, Agile Coaches, and Project Managers in Transition
Karpman Drama Triangle, Stephen B. Karpman

Pour aller plus loin :