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Taille d’équipe : les lois derrière cette chimie explosive

Auteur

  • Quentin Robert
    Tech Lead Agile

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Votre équipe vient de gagner un membre, sans doute pour vous aider à atteindre un objectif Et voilà que votre Scrum Master débarque, Scrum Guide en main, pour vous signaler un risque. Il est écrit qu’une équipe ne doit pas dépasser dix personnes. Ça vous rappelle quelque chose ?

Cette scène nous ramène au cœur de notre métier de manager ou de facilitateur : créer un cadre où les équipes peuvent s’épanouir. Or, la dynamique d’un groupe est un équilibre délicat, un travail de chimie précis, où l’ajout ou le retrait d’une personne peut avoir des effets.

Je vous propose d’explorer la science et les principes qui régissent la taille d’équipe, ainsi que leurs limites et opportunités.

Plus de personnes = plus de retard : l’implacable Loi de Brooks

Vous connaissez certainement cette réplique classique face à une demande de renfort d’équipe : « On ne fait pas un bébé en 1 mois avec 9 femmes.« 

Cette réplique, pleine de bon sens, illustre parfaitement le premier mythe que nous allons aborder : l’idée que l’ajout d’une personne permet une accélération, alors qu’il provoque souvent l’inverse.

Tout cela a été théorisé par Fred Brooks en 1975 dans « Le mythe du mois-homme ». Il y décrit la loi suivante : « Ajouter des hommes à un projet en retard accroît son retard ».

Cela s’explique par trois angles :

  • Le coût pour rendre la nouvelle personne aussi performante que le reste de l’équipe : que ce soit le temps de comprendre le projet et le contexte, l’organisation pour collaborer dans l’équipe et toutes les autres règles de vie. Cette intégration va demander de puiser dans le temps des membres existants.
  • Les canaux de communication : l’ajout d’une personne dans une équipe peut créer un coût exponentiel dans la communication, point corroboré par la loi de Metcalfe que nous verrons dans la section suivante.
  • L’indivisibilité d’une tâche : si ce que je veux demander à faire est divisible et parallélisable (comme nettoyer les chambres dans un hôtel), alors vous êtes gagnant. Si cependant la tâche n’est pas divisible ou parallélisable, alors vous ne faites qu’augmenter la file d’attente (exemple : mettre 900 cuisiniers pour faire cuire un œuf ne va pas le faire 900 fois plus vite).

Quelle leçon et quelle opportunité pouvons-nous retirer de cette loi ?

  • Avant d’ajouter une personne, suis-je prêt à investir à court terme en perdant de la vitesse ?
  • Est-ce que mon contexte permettra un gain avec l’ajout ? Est-ce que ce qu’il y aura à faire est assez découpable et/ou parallélisable ?

La vérité derrière les schémas de nombre de canaux dans une équipe et comment le gérer.

Avez-vous déjà vu sur des articles de blog ou sur LinkedIn ces schémas matérialisant soi-disant la loi de Brooks ou de Metcalfe ? Malheureusement, ces schémas ne représentent aucune des deux et ne sont pas totalement applicables aux êtres humains.

Je vous propose d’approfondir le sujet des canaux de communication.

Robert Metcalfe, comme d’autres chercheurs avant lui, a démontré que le nombre de connexions possibles dans un réseau suit une formule mathématique simple (le nombre triangulaire) : n(n-1)/2, où n représente le nombre de points du réseau.

Concrètement, cela donne :

  • 4 personnes = 6 connexions possibles
  • 5 personnes = 10 connexions
  • 6 personnes = 15 connexions

Ces schémas sont souvent utilisés pour illustrer de manière frappante la complexité croissante. Mais attention : ils représentent des points d’accès techniques, pas des êtres humains ! La réalité est plus nuancée.

Ce concept de « coût managérial » n’est d’ailleurs pas nouveau. Dès les années 1930, V.A. Graicunas avait étudié la charge mentale des managers et le nombre maximum de personnes qu’ils peuvent superviser efficacement.

Certes, une information n’a pas besoin de passer par tous les canaux pour circuler. Mais plus l’équipe grandit, plus :

  • Le nombre de canaux nécessaires augmente
  • Certaines personnes reçoivent l’information en double ou triple
  • Chaque transmission a un coût (temps, énergie)
  • Chaque transmission risque de déformer le message initial

C’est cet effet cumulé qui ralentit paradoxalement les projets.

Quelle leçon et quelle opportunité nous apprend cette loi ?

Les questions à se poser ici seraient :

  • Est-ce que le nombre de canaux possibles est encore gérable ?
  • Est-ce que le coût de transmission et la possibilité de déformation sont acceptables ?
  • Comment réduire le nombre de canaux et regrouper l’information afin de réduire ces coûts et risques ?

« Plus on est nombreux, moins on tire fort ? » (Ce n’est pas si simple)

Bon, j’ai donc un nouveau membre qui sait travailler avec l’équipe et j’ai fait attention à nos canaux de communication. Je vais pouvoir avoir plus avec les efforts de chacun.

Alors, oui et non. Je vous propose maintenant d’étudier l’impact de la taille d’équipe sur l’effort individuel : nous allons voir la loi de Ringelmann.

Maximilien Ringelmann, ingénieur agricole, a identifié en 1897 qu’il y a une tendance des membres individuels d’un groupe à devenir de moins en moins productifs à mesure que la taille du groupe augmente.

Petit exemple : dans un jeu de tir à la corde, la force individuelle fournie par un groupe de trois personnes est plus forte que celle d’un groupe de sept.

Cela serait dû à deux éléments :
  • La diminution de la coordination : plus il y a de personnes qui doivent travailler ensemble, plus il est complexe de se synchroniser.
  • Une perte de motivation : inconsciemment, plus un groupe est important, plus on se remettra aux autres pour fournir l’effort nécessaire pour la réalisation d’une tâche commune.

Avant d’approfondir les enseignements de cette loi et la manière de la mitiger, j’aimerais faire une pause sur le fond de la loi. D’un point de vue productiviste classique, cette loi est purement négative : on « perd » de l’efficacité. C’est un drame pour une vision court-termiste de la performance.

Mais je vous propose de la regarder autrement, à l’aune de nos enjeux actuels de santé mentale et de surcharge. 

Une équipe où 100% des membres sont à 100% de leur capacité individuelle en permanence (une équipe qui n’aurait aucun effet Ringelmann) est la définition même de la fragilité. C’est une équipe qui n’a aucune réserve, aucune capacité à absorber la moindre vague de charge supplémentaire.

Bien comprise et bien gérée, cette tendance n’est plus un problème. Elle devient la clé de la résilience. C’est ce qui permet de créer une équipe avec une « énergie renouvelable », où chacun peut compter sur les autres et où le groupe peut absorber les variations de charge… pour un rythme soutenable à long terme.

Comment atténuer ou fonctionner mieux avec cette loi ?

  • Créer une cohésion de groupe.
  • Poser des objectifs d’équipe qui demandent une planification minutieuse, une augmentation de l’engagement et un contrôle qualité par le groupe.
  • Propose des tâches complexes et intéressantes.

La Loi de Dunbar : la limite de nos relations (et l’impact sur votre organisation)

Dans les sections précédentes, nous avons vu que chaque ajout ou retrait de membre d’équipe avait un coût et demandait de prendre du recul, par exemple sur les transmissions de connaissances, les canaux de communication ou encore la répartition de la charge.

Mais une fois ces lois connues et des stratégies d’atténuation conçues et testées, pouvons-nous les appliquer jusqu’à faire grossir à l’infini une équipe ?

Il existe une limite, celle du nombre de relations stables simultanées que l’on peut avoir. Il s’agit du nombre de Dunbar.

Robin Dunbar est un anthropologue britannique spécialiste du comportement des primates. En 1992, après avoir étudié la taille du néocortex des primates et la taille du groupe respectif auquel ils faisaient partie, il a extrapolé au néocortex humain et a donc théorisé qu’on ne pouvait pas avoir plus de 150 relations humaines stables simultanées.

Même si sa méthode scientifique a été critiquée, d’autres études et retours d’expérience en entreprise donnent des résultats proches et ont donc théorisé le nombre de Dunbar et des valeurs seuils :

  • Autour de 5 : c’est le nombre de personnes avec lesquelles nous entretenons des relations personnelles étroites
  • Autour de 15 : la limite du nombre de personnes avec qui on peut avoir une confiance profonde.
  • Autour de 50 : la limite du nombre de personnes avec qui on peut avoir une confiance mutuelle.
  • Autour de 150 : c’est le nombre de personnes avec qui vous pouvez maintenir une relation sociale stable, savoir « qui est qui » et « qui fait quoi » par rapport aux autres, sans avoir besoin d’une hiérarchie formelle.
Comment utiliser ces nombres ?

Ce que les chiffres de Dunbar nous apprennent, c’est que, par exemple, si on a besoin d’une équipe qui prend rapidement des décisions et avec une forte confiance, alors il faudrait limiter sa taille à 7. Et qu’à chaque seuil passé nous perdons un avantage.

Le conseil qu’on trouve régulièrement est d’utiliser ces chiffres pour définir des tailles explicites de structure selon les besoins :

  • Équipe : 3 à 7 personnes.
    • Respectant les premiers cercles de Dunbar autour de la confiance profonde.
    • Respecte aussi la Loi de Miller, indiquant la limite pour utiliser la mémoire à court terme et de prendre des décisions rapidement à 7 +/-2.
  • Familles (ensemble de personnes travaillant sur le même produit par exemple) : 50 à 150.
  • Chaîne de valeurs : 150 à 500.

Beaucoup de lois, mais pour quoi au final ?

Mon intention dans cet article était de vous donner les lois derrière les recommandations des « équipes à petite taille ». De savoir d’où viennent ces recommandations.

Attention, ces connaissances ne visent pas à vous donner la possibilité d’encore plus argumenter et d’appliquer dogmatiquement une loi. Mais, pour vous donner l’occasion de jouer avec.

C’est en connaissant ces contraintes qu’on peut « danser avec le système » et qu’on fait émerger les meilleures solutions.

Je vous souhaite donc de pouvoir identifier vos limites, opportunités et priorités avec ces lois, afin de créer la meilleure solution possible selon vos besoins.

Références

Pour aller plus loin :